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澳门赌场

以逻辑打动人心

时间:2015-10-13 15:49:11  作者:  来源:  查看:0  评论:0
内容摘要:  我曾碰到这样的问题,客户认为某样商品的发卖业绩没有起色,是因为营业人员士气降低、产品德量不佳、价格太高等等。我接下案子后,亲自到客户公司的营业现场和相关人员进行交谈。在交谈过程中,我所有的思虑重心聚集在若何从各类现象中,找出真正的原因,毫不能在列举了各类现象之后就停止思虑。 ...

  我曾碰到这样的问题,客户认为某样商品的发卖业绩没有起色,是因为营业人员士气降低、产品德量不佳、价格太高等等。我接下案子后,亲自到客户公司的营业现场和相关人员进行交谈。在交谈过程中,我所有的思虑重心聚集在若何从各类现象中,找出真正的原因,毫不能在列举了各类现象之后就停止思虑。
  
  弄清问题的原因
  
  最糟糕的是试图改良所有的现象,也就是说既想鼓励营业人员,又想降低价格、改良产品德量。然则降低价格、提升质量之后假如没有了利润,就是一种自杀行为;一向地督促员工、鼓励员工,弄得员工疲惫不堪,士气将更降低。总之在原因不明的情况下,妄图改良各类现象,只会使业绩不升反降。所以在急着找出解决之策之前,必须先弄清问题的原因。
  
  为了找出问题的原因,首先要汇集 临盆商品的A公司及业界的资料作分析。分析之后可以知道A公司的市场覆盖率为70%、A公司的竞标得标率为20%。这两个数字的意思是说,假如市场整体的竞标案子一年为1万件,个中有70%是A公司营业覆盖的地域范围然则因为竞标时的得标率只有20%,所以A公司的市场占领率就只有14%了(70%市场的市场覆盖率乘以20%竞标得标率等于14%)。看到这个数字,难怪营业员会士气不振。
  
  分析到这个阶段,我的思虑思路是:鼓励营业员士气,关键在提升竞标得标率。假设竞标得标率能够提升到50%,市场覆盖率仍保持现状,市场占领率就可以提升到35%,也就是之前的2。5倍。
  
  懂得这点后,鄙人一个阶段,就要开始针对提高竞标得标率进行资料汇集 和分析。先看营业员在提升竞标得标率上到底花了若干时间,然后再查询拜访其他同业竞争对手,分析产品的价格之后,再斟酌是否要给委托客户一些建言。假如为了提高市场覆盖率,每个营业员都疲于奔命,斟酌降低市场覆盖率也未尝弗成。因为假如以市场覆盖率降到60%、竞标得标率提升到50%为目标,而且真的得以实现的时刻,就等于获得了30%的市场占领率,这个数字是面前市场占领率的两倍之多。
  
  “跑断腿也要把全部市场揽在怀里”、“只要投标就一定要赢”……许多经营者对任何工作都抱着全方位努力的设法主意。以这个案子来说,经营者应该对营业员说:“不要再疲于奔命了!静下来找出真正的原因吧!”
  
  若何提高A公司的竞标得标率呢?搞不清状况的经营者可能会说:“为了提高竞标得标率,就努力提高产品德量,并同时降价吧!”然则,采取这种做法之后,假如利润变得微薄,公司的经营状态势必越来越糟。这个阶段还不到导出解决计划的时刻。在给出结论之前,我们还必须搞清楚竞标得标率低的原因是什么,到底是商品的问题呢,照样定价出了问题。我们一定要知道什么是现象,什么是真正的原因。
  
  我的做法是,针对每一个地区、每一个营业员,汇集 竞标时的得标率资料,并加以分析。假设A公司有500位营业员,我就得看完这500位营业员的投标单。假如所获得的结果是各地区并没有明显的差异,然则有些营业员的得标率是80%的话,就知道问题不是出在商品德量的短长上。
  
  必须懂得一线的声音
  
  懂得事实后,我会急速动身和最前哨的营业员进行实地访谈。我会请营业部负责人安排得标率高的营业员与我见面,坐在我的右侧,得标率较低的营业员坐在我的左侧,业绩中等的营业员则坐在中心,然后以三人一组的方法进行访谈。因为我事先知道他们的业绩,所以当我问他们是怎么发卖产品后,从他们的回答中,立时就可以懂得他们之间的差别了。在这个阶段,我是在为分析原因及寻找改良之策作访谈。
  
  因为营业员并不知道我如斯安排的目的,所以连业绩不佳的营业员也会说得头头是道。根据我小我的经验,业绩不佳的营业员,最善于说明商品的不良。但业绩好的营业员不找饰辞。这样的实地访谈会在全国范围内开展,此外也会把发卖类型划分清楚,例如大城市卖场、郊外卖场、村庄卖场等。这么做,才能让业绩好的人及业绩不好的人的差别无所遁形。与此同时,我也要思虑若何让大多半营业员都能拥有80%得标率的好业绩。例如:该让他们接收什么样的练习,公司该若何有系统地鼓励营业员等等,这是为下一阶段提出解决计划必须要做的工作。
  
  从这个例子中我们就知道,经营治理顾问机构假如实行金字塔形的组织形式,一定会失败。因为处于金字塔塔尖的引导者,只会下达指导让手下去看现场,自己却看不到现场的真实状况。经由过程累积实地访问的结果,假设我们可以获得两个结论:一、发卖业绩无法增长,问题不是源自商品,而是营业员的发卖方法;二、营业员的发卖方法纰谬,是公司对营业员的培训有问题。
  
  但这还不能称为结论。因为客户要的是怎么做才能解决问题,也就是我们必须导出解决计划。有的咨询治理顾问或许会以沉着口吻说:“应该致力于营业员的培训!”其实这种人没有资格当经营治理顾问。而一般的公司引导往往就会大手一挥,将营业员的培训交给公司的人事培训部门处理。于是营业员在人事培训部门的安排下,开始连续串刻板无聊的练习,例如:“介绍产品时不能直接看客户的眼睛,而是要看着客户的领带措辞。”这种练习和发卖商品根本毫无关系。
  
  以A公司的案子来说,最好的方法就是指定5位全国业绩最好的营业员,由他们来为其他营业员作培训。要在全国找5位可以培训其他营业员的优质营业员并不难,所以假如是我,我会提出包括遴选指导人员、培训方法、构建公司内部系统在内的具体解决方法。
  
  精准数据才能精准营销
  
  假设定价不合理是业绩无法提升的原因,你会怎么做?因为问题在于定价不合理,所以只要降价发卖就可以了……切切不要这么随意马虎就下结论。假如有人问:“降价有利润吗?”你就回答不出来了,或者笼统暧昧地回答一句:“只要以合理的价格发卖就可以了!”有人质问:“合理的价格到底是若干呢?”你也同样无法回答。
  
  碰着这种问题,假如是我,首先我会到主管那儿走一趟,把所有申请过特别折扣的案子调出来,仔细查看一遍。我会有计划地进行试验,看改变价格到底会让竞争获胜率产生多大的变更。这就叫科学试验计划法。
  
  我这么做是懂得打折时竞争获胜率和不打折时竞争获胜率有多大的差距。假如打9。5折时,竞争获胜率是几成,假如打9折时,竞争获胜率又是几成,以此类推,就可以画出一条打折率和竞争获胜率的函数关系曲线图。
  
  发卖数量跟着价格更改所产生的数字变更指针,就是价格弹性值。我们只要看这个曲线图,就会知道打折到什么程度,竞争获胜率会急速上升。此外,我们也可以经由过程分析以前的竞争获胜率,懂得打折之后,是不是就真的稳赚不赔了,因为打折之后是否能够确保利润,也是我们必须要斟酌的。
  
  别的,假如研究更仔细点,应该还可以看出价格弹性值会跟着竞争对手的不合、地区的不合而有所不合。例如假如竞争对手是B公司,不打折也能赢、假如竞争对手是C公司,没有相当大的折扣,根本没有赢的机会,所以打折只是浪费时间等等。这些更细微的数据,都有可能在曲线图中觅得蛛丝马迹。
  
  有些时刻甚至还可以看出就算提高定价,也不会影响竞争获胜率,所以提高定价,反而增加收益。作过数据分析,进行过实地访谈,也作过有计划的试验后,假如仍然无法完全证实自己的假设,就必须再次针对自己认为不敷周全的地方,从新汇集 、分析资料,进行查询拜访、试验,直到有坚信这个结论绝对不会错。


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