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建班子做到三点

时间:2015-10-13 15:49:12  作者:  来源:  查看:0  评论:0
内容摘要:  让公司走得更远,具备“打群架”能力的团队扶植至关重要。    2006岁首年月,我第一次见到UC公司创业的两个错误何小鹏和梁捷。当时,我还在联想投资任副总裁,而他们正在找投资。接到他们递过来的咭片,我愣了一下:两小我咭片上的头衔怎么都是副总经理?  ...

  让公司走得更远,具备“打群架”能力的团队扶植至关重要。
  
  2006岁首年月,我第一次见到UC公司创业的两个错误何小鹏和梁捷。当时,我还在联想投资任副总裁,而他们正在找投资。接到他们递过来的咭片,我愣了一下:两小我咭片上的头衔怎么都是副总经理?
  
  我立时就问总经理是谁,他们的回答让我面前一亮。实际上,小鹏和梁捷就是公司的负责人,都印“副总经理”有两个斟酌:第一是见客户的时刻,假如有些问题不好当场拍板,可以说“我们再回去跟垂老商量”;更关键的是,他们认为两小我都是技巧出身,未来需要找到一个在计谋计划、经营治理上更成熟的人,由他来当总经理。
  
  这是我投资生涯看过的五百家创业公司中,创业者第一个能这样想问题的,背后表现了一种大聪明
  
  中国的技巧类创业公司,有明显的成长天花板,平日到达员工一百多人、收入两三切切元的规模时,大多半企业就再也长不大了。为什么呢?因为创业者自己都是技巧和产品出身,在公司治理和计谋计划上并不擅长,但中国的创业情况又要求创业者“十项全能”。投资人意识到这个问题,平日要找一个副总裁来弥补团队能力。但因为很多工作照样需要企业“一号位”决策,瓶颈问题照样无法完全冲破。
  
  冲要破成长瓶颈,还得创业者自己有“打群架”的意识。技巧、产品、治理、市场……任何一块“短板”都邑限制木桶的盛水量。创业者不能一味单打独斗,而补短板最有效率的方法就是找错误。
  
  我对老引导、联想总裁柳传志提出的治理三要素“建班子,定计谋,带部队”一向铭记于心,创业要有大成,建好班子是基本。对创业者来说,组班子的前提是“志同志合”,选错误的核心标准就是能力互补,你做不到的事,你的错误能做;错误做不到的事,你能做,人人就互相“越看越美”,团队也就越来越调和,让班子成为一个完美的“木桶”。
  
  建班子这个环节还有最重要的一点:决策机制。小公司、家族企业平日都是“一言堂”:没人可以说不;大企业或跨国公司则往往走向另一个极端:每小我都能说不,没人能说就这么做,典范的假民主。人人都可以说不,但到了决策时,却永远逗留在评论辩论阶段,没人愿意承担责任
  
  有鉴于此,UC公司将决策机制定为:每小我都可以说不,然则必须要有一小我负责做决策。比如在公司计谋、市场治理上,我就是UC的一号位,所有人都可以提意见,但最终做决策的一定是我,而产品立异上的一号位是何小鹏。原因很简单,在各自的领域,我们都用了最多的时间思虑,即使犯缺点,这个膏火也要交给一号位。
  
  志同志合、能力互补、决策机制,建班子时做到这三点,团队就具备了“打群架”的能力,也才有可能冲破瓶颈,走得长远。


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